The dynamic identity of activity and employment cooperatives. The case of Coopaname
La dynamique identitaire des Coopératives d'Activités et d'Emploi. Le cas de Coopaname
Résumé
Born hybrid in order to respond to current work challenges, the activity and employment cooperative combines three heterogeneous institutional logics (Hai and Daft, 2016; Pache and Santos, 2013; 2010; Lallemand-Stempak, 2014; Battilana and Dorado, 2010) of nature antinomic initial (Bargues, 2012) and frames its practices by the 2014 Hamon ESS law (Hiez and Lavillunière, 2013; Ministry of the Economy, Finance and Recovery, 2014).It is then distinguished, as a hybrid organization, by the plurality of its lucrative - social - salary institutional logics (Boudes, 2018), by the plurality of organizational and managerial practices that result from it, by the hybridity of its members (Grenier and Berardini-Perinciolo, 2015; Defourny 2004), and by the duality of its objectives (Poncin 2004) and its resources (Defourny and Nyssens, 2017; Persais, 2017).Knowing that hybridity must manifest itself in an organization at the institutional, organizational and identity level (Battilana and Lee, 2014) we question the organizational identity of activity and employment cooperatives in a context of change. An identity that is defined by political and structural factors, the organizational imagination and action systems (Larçon and Reitter, 1979); and which has as essential vectors its actors, its culture, and the changes experienced (Reitter and al., 1991).Through case studies (Yin, 1981; Dumez, 2013b), and in a constructivist, interpretive and qualitative approach, through participant observation and semi-directive interviews (Le Moigne, 2021; Thiétart, 2014; Arborio and al., 2016; Peneff, 2009; Martinet and Pesqueux, 2013; Pesqueux, 2010; Dumez, 2013a), we grouped the beliefs shared by organizational members about their own organization (Lejeune and Vas 2011) to define what is central, distinctive and fundamental, in other words, defining their organizational identity.We therefore present different perspectives on the organizational identity of Coopaname, then, we offer an analysis of its identity dynamics through, in particular, its complementary institutional logics, its processes of organizational socialization and hiring policy (Bargues, 2012; Battilana and Dorado, 2010), and its constituent components and distinctive and interdependent vectors (Reitter and al., 1991; Larçon and Reitter, 1979).Within Coopaname, this prevalence of pluralist institutional logics makes it possible to reconcile entrepreneurship, employment, and cooperation thanks in particular to a culture reinforced by its political project, its utopia, its history and its values, shared governance with a limited hierarchy, and a specific organization inspired by both its worker cooperative roots (Bost, 2011), an Adhoc organization (Mintzberg, 1998), and postmodern management practices (Silva, 2020).We then obtain a strong identity dynamic through its complementary logics, its symbolic management, its hiring and organizational socialization policies, and its committed and resilient key actors.
Née hybride afin de répondre aux enjeux actuels du travail, la coopérative d'activité et d'emploi combine trois logiques institutionnelles hétérogènes (Battilana et Dorado, 2010; Hai et Daft, 2016; Lallemand-Stempak, 2014; Pache et Santos, 2013, 2010) de nature initiale antinomique (Bargues, 2012) et encadre ses pratiques par la loi Hamon 2014 de l'ESS (Hiez et Lavillunière, 2013; Ministère de l'économie des finances et de la relance, 2014).Elle se distingue alors, en tant qu'organisation hybride, par la pluralité de ses logiques, lucrative - sociale - salariale (Boudes, 2018), par la pluralité des pratiques organisationnelles et managériales qui en découlent, par l'hybridité de ses membres (Defourny, 2004; Grenier et Berardini-Perinciolo, 2015), et par la dualité de ses objectifs (Poncin, 2004) et de ses ressources (Defourny et Nyssens, 2017; Persais, 2017).Sachant que l'hybridité doit se manifester dans une organisation au niveau institutionnel, organisationnel et identitaire (Battilana et Lee, 2014), nous nous interrogeons à propos de l'identité organisationnelle des coopératives d'activité et d'emploi dans un contexte de changement. Une identité qui se définit par les facteurs politiques et structurels, l'imaginaire organisationnel et les systèmes d'action (Larçon et Reitter, 1979) ; et qui a comme vecteurs essentiels ses acteurs, sa culture, et les changements vécus (Reitter et al., 1991). Par le biais de l'étude de cas (Dumez, 2013a; Yin, 1981), et dans une démarche constructiviste, interprétative et qualitative, à travers l'observation participante et les entretiens semi-directifs (Arborio et al., 2016; Dumez, 2013b; Le Moigne, 2021; Martinet et Pesqueux, 2013; Peneff, 2009; Pesqueux, 2010; Thiétart, 2014), nous avons regroupé les croyances partagées par les membres de l'organisation à propos de leur propre organisation (Lejeune et Vas, 2011) pour définir ce qui est central, distinctif et fondamental, en d'autres termes, définir leur identité organisationnelle. Nous présentons dès lors des regards croisés sur l'identité organisationnelle de Coopaname, ensuite, nous proposons une analyse de sa dynamique identitaire à travers, notamment, ses logiques institutionnelles complémentaires, ses processus de socialisation organisationnelle et de politique d'embauche (Bargues, 2012; Battilana et Dorado, 2010), et ses composantes constitutives et vecteurs distinctifs et interdépendants (Reitter et al. 1991 ; Larçon et Reitter 1979). Au sein de Coopaname, cette prévalence de logiques institutionnelles pluralistes permet de concilier entrepreneuriat, salariat, et coopération grâce notamment à une culture renforcée par son projet politique, son utopie, son histoire et ses valeurs, une gouvernance partagée avec une hiérarchie limitée, et une organisation spécifique inspirée à la fois de ses racines coopératives ouvrières (Bost, 2011), d'une organisation ad hoc (Mintzberg, 1998), et des pratiques de management postmoderne (Silva, 2020). On obtient alors une dynamique identitaire forte par ses logiques complémentaires, son management symbolique, ses politiques d'embauche et de socialisation organisationnelle, et ses acteurs clés engagés et résilients.
Origine : Version validée par le jury (STAR)